A walt disney company sua estratégia de diversificação na análise de casos de 2017

May 08, 2018

A walt disney company sua estratégia de diversificação na análise de casos de 2017

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A Walt Disney Company - Análise Estratégica.

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Transcrição da The Walt Disney Company - Análise Estratégica.

• Ações e memórias que nos conectam e nos unem.

• Os filmes, parques temáticos e produtos de consumo.

• Todas as vitórias da The Walt Disney Company.

• Desde o seu lançamento em 2008, este segmento de negócio não atendeu às expectativas.

• Perdeu dinheiro a cada ano.

Maior empresa de entretenimento do mundo.

Receita - US $ 45 bilhões.

Lucro Líquido - US $ 6,1 bilhões.

Capitalização de mercado - US $ 125,6 bilhões.

Consistem em cinco segmentos.

Parques Temáticos e Resort.

1923 - Walt e Roy Disney criaram Disney Brother Cartoon Studio, depois mudaram para o Walt Disney Studio (1926).

1928 - Mickey Mouse (originalmente chamado de Mortimore Mouse) nasce.

- & quot; Steamboat Willie & quot; com Mickey Mouse (primeiro desenho de som sincronizado.

1937 - Primeiro filme de animação - Branca de Neve e os Sete Anões.

1940 - Empresa pública. & quot; Pinochio & quot; e & quot; Fantasia & quot;

1950 - "Cinderella" e & quot; Treasure Island & quot; (primeiro recurso de ação ao vivo)

1954 - Companhia de Distribuição de Filmes de Buena Vista, Inc fundada.

1955 - Disneyland abre na Califórnia.

1966 - Walt Disney morre de câncer de pulmão.

1967 - Começa a construção do Disney World Resorts na Flórida.

1969 - "Herbie, o erro do amor"

1971 - Roy E. Disney morre.

1983 - Começa o Disney Channel, mais tarde renomeado Walt Disney Pictures.

1984 - Fundada a Touchstone, Michael Eisner se torna CEO.

1987 - Inicia o projeto Euro Disney.

1991 - "Beauty and the Beast" (primeiro filme de animação a ser indicado para Melhor Filme)

1993 - Anaheim Mighty Ducks joga o primeiro jogo.

1997 - Assuma o controle de Anaheim Angels.

1998 - A Disneylândia de Hong Kong anunciou.

- A linha Disney Cruise partiu.

2005 - Bob Iger substitui Michael Eisner como CEO.

2006 - Comprado Pixar Animation Studio.

2009 - Comprou a Marvel.

2012 - Lucasfims Puchased (Star Wars e Indiana Jones)

2013 - Hong Kong Disneyland abre.

4% - 2014, 3% nos próximos 5 anos a cada ano.

50% vem do mercado emergente.

Desemprego a diminuir em 9% o desemprego nos próximos 5 anos.

Gastos duráveis e não duráveis subindo 9% nos próximos 10 anos.

Despesa do consumidor acima de 5%, 2013.

Salários e salário.

Renda global nos EUA, Japão, UE, aumentando 7-9% nos próximos 5 a 7 anos.

Suba globalmente 3,2% - 4,6% do PIB.

Ásia 6% até 2018.

Cresça 8,3 bilhões até 2030.

A Disney é 23% da família.

Estágio e tamanho do mercado 

Crescimento de 8,7% até 2017.

US $ 2,2 trilhões de US $ 1,6 trilhão.

Rede de Mídia - ganhe 9%

Estúdio Entertianment - 3%

Produto ao consumidor - 9%

Margem de lucro líquido de 12,1% para 13,62% nos próximos 4 anos.

Intensidade da Variabilidade de Competição e Demanda.

Próximo aumento de 5 anos em 4%

O turismo crescerá 19% até 2018.

Análise das Cinco Forças.

Ameaça de novos participantes: baixa.

Economia de escala.

Cliente grande com base.

Muitos fornecedores internacionais ou nacionais.

A consolidação da mídia dá poder à Disney.

Análise das Cinco Forças.

Poder de Negociação dos Compradores: Moderado a Alto.

Baixo custo de comutação.

Melhoria nos canais da cadeia de valor.

Pacotes diferentes, feitos sob medida para o cliente.

Contrato de longo prazo é necessário.

A maioria oferece padronizar o produto com pouca diferenciação.

Barreiras de saída são altas.

A participação de mercado não está se expandindo tão rápido.

Valor do Goodwill.

Grande produto & amp; mix de serviços.

Canais promocionais diversificados.

Estrutura de alto custo.

Alto risco na maioria das unidades de negócios.

Grande quantidade de capital necessário para investimento.

Aumento no streaming móvel.

Retirar o baby boomer.

Pirataria na indústria cinematográfica e de jogos.

Produtos - mídia impressa.

Mídia impressa, programas de televisão, filmes, parques temáticos, cruzeiros.

A força da marca e a reputação permitem preços mais altos do que produtos similares.

Parques temáticos, lojas temáticas, lojas de varejo, salas de estar, on-line, cinema.

Crítico para o sucesso de lançamentos de produtos.

As despesas com publicidade para 2012, 2011 e 2010 foram de US $ 2,5 bilhões, US $ 2,8 bilhões e US $ 2,6 bilhões.

Capital de giro líquido.

Relação atual de 1,2.

Volume de negócios a receber de 7.01.

Rotatividade de estoques 23.5.

Fluxo de caixa positivo nos últimos 5 anos.

Rentabilidade e Crescimento.

Ano fiscal de 2010, 2011, 2012,

Porcentagem minoritária (funcionários dos EUA) 40% 39% 39%

Porcentagem de mulheres (funcionários globais) 52% 52% 51%

Dados de pesquisa do funcionário.

• 87% dizem estar orgulhosos de trabalhar na The Walt Disney Company.

• 80% acreditam que o segmento de negócios em que trabalham desenvolve produtos, serviços e conteúdo criativos.

• 70% acreditam que seus negócios estão liderando o setor e estão evoluindo e realizando as mudanças necessárias para competir efetivamente no mercado.

• 80% acreditam que seu segmento de negócios está comprometido em criar e apoiar um local de trabalho diversificado.

• 80% dos funcionários em todo o mundo acham seus trabalhos desafiadores e interessantes.

• 77% entendem como seus trabalhos se encaixam nas metas e estratégias de seu segmento de negócios.

Análise de ajuste estratégico.

Ajuste do mercado - "Apareceu" para se encaixar no segmento de mercado da Disney.

Crianças gostam de filmes - Verdade.

Crianças gostam de videogames - Verdade.

Disney faz filmes - verdade.

Disney deve fazer videogames - verdade?

• Voltado para o público mais jovem, famílias e mães.

• Como o Pinóquio, os usuários crescem e se afastam.

• Mude o exterior mais rapidamente do que no interior.

Co-presidentes que administram a divisão.

No final do mês passado, a reatribuição de funções para concentrar um em operações e outro na estratégia.

MIS - primeiro passo.

Licenciamento do produto com outros -

Seja bom em conteúdo criativo, deixe os outros executarem.

Acordos de parceria com grandes jogadores.

Guarde alguns dos clientes atuais, considerando que o cliente já aproveitou a experiência da Disney.

A mudança de estratégia e direção permitirá uma experiência melhor e mais focada para o cliente geral da Disney.

Estabelecer um orçamento e prazo geral para alienar o segmento de negócios.

Capturar todos os custos é de vital importância.

Compreensão das conseqüências da tomada de decisões de negócios, tanto nas boas decisões quanto nas más.

Tentar pinçar muitos centavos pode resultar em processos de pensamento de curto prazo e resultados que eventualmente custarão mais para serem solucionados.

Manter os participantes “A” dentro desse segmento de negócios, onde seus talentos e habilidades ainda podem ser úteis quando os segmentos de negócios de mídia interativa forem fechados.

Pregue o que as pessoas são essenciais para desinvestir o segmento e fazê-lo de uma forma que seja organizada e estruturada.

A avaliação de talentos é fundamental para manter as pessoas certas.

Um plano de curto e longo prazo deve ser desenvolvido, com curto prazo sendo os primeiros três meses e o longo prazo sendo o ano de 2014 e até 2015.

Todas as operações e funções cessam para o Interactive Media Business até o segundo trimestre de 2015.

Formação de equipe e plano operacional desenvolvidos até o primeiro trimestre de 2014.

Despesas operacionais reduzidas em 20%

Custos e despesas de desinvestimento conhecidos e estabelecidos no primeiro trimestre de 2014.

Custos e despesas capturados e registrados de forma oportuna e precisa.

Trabalho contratado adicional capturado e registrado - menos de 25% SGA.

Principais líderes de equipe e gerentes selecionados até janeiro de 2014.

Inventário de talentos medido até o final do segundo trimestre de 2014.

Desembolso de pacotes de separação não mais que 10% das despesas de SGA.

Estrutura Organizacional Atual.

Divisional por portfólio de produtos.

Parques temáticos e resorts, bens de consumo.

Studio Entertainment, Mídia de Rede, Mídia Interativa.

Operações baseadas em processos - Mecânicas.

Produtos baseados no conhecimento - orgânicos.

Atividades de atendimento ao cliente não padrão - Orgânicas.

Estrutura Organizacional Proposta.

O ambiente permanece complexo.

Responsabilidade social corporativa.

Ao pensar na Disney, você pensa nos parques, nas atrações, nas famílias e na diversão.

Ser um líder em responsabilidade social corporativa é importante para a The Walt Disney Company.

A Walt Disney Company classificou o número 2 das 100 empresas mais conceituadas.

Responsabilidade social corporativa.

“Nós aspiramos inspirar juntos. Cada uma das nossas empresas tem uma capacidade única de aproveitar a imaginação de uma forma que inspira os outros, melhora vidas em todo o mundo e traz esperança, risos e sorrisos para aqueles que mais precisam. Juntos como um time, nós abraçamos os valores que fazem da Walt Disney Company um lugar extraordinário para trabalhar ”

Grande Estratégia - alienação do segmento da unidade de negócios de Mídia Interativa.

Ajuda de lição de casa - Postar perguntas, atribuições e documentos.

Studypool valoriza sua privacidade. Apenas as perguntas postadas como públicas são visíveis em nosso site.

Leia o caso "A empresa Walt Disney: sua estratégia de diversificação em 2012?" e execute a seguinte análise:

(Este caso não está no seu livro. Você pode acessar o caso em anexo (também está na guia de materiais do curso para o Módulo 3)).

Qual é a estratégia corporativa da Walt Disney Company? (20 pts) Qual é a sua avaliação da atratividade de longo prazo das indústrias representadas no portfólio de negócios da Walt Disney Company? (20 pts) Qual é a sua avaliação dos pontos fortes competitivos das diferentes unidades de negócios da Walt Disney Company? (20 pts) Como é a Matriz de Atratividade da Indústria de Nove Celulares / Business Strength para a Walt Disney Company? (20 pts) Avalie o desempenho financeiro e operacional da Walt Disney Company. (20 pts)

Os capítulos 8 em seu livro-texto fornecem uma discussão detalhada do tópico / ferramenta (análise de portfólio) que você precisa saber para concluir essa tarefa.

1. Uma tabela de requisitos é um requisito. Veja as orientações.

2. Você NÃO seguiu as diretrizes usando "Notas de rodapé" para vincular sua análise aos materiais contidos no livro didático. Veja as orientações.

3. A estratégia corporativa da empresa é a diversificação "Relacionada". Veja ch. 8 para a sua definição.

4. Você NÃO abordou as questões 2 e 3 para calcular as pontuações de atratividade do setor e a força competitiva de cada unidade de negócios.

5. Para a questão 4, não está claro em que base isso é construído, uma vez que você NÃO determinou as duas dimensões da matriz. Além disso, o tamanho de cada unidade de negócios no mapa deve ser proporcional à receita gerada.

6. Você não forneceu nenhuma análise de apoio para a pergunta 5)

Resposta do tutor.

Instituto de Tecnologia da Califórnia.

Universidade Carnegie Mellon.

Instituto de Tecnologia de Massachusetts.

Universidade de Nova York.

Universidade Notre Dam.

Universidade Estadual da Pensilvânia.

Universidade da Califórnia.

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Maior Força da Walt Disney Co.: Diversificação.

Os próximos filmes de Star Wars e os personagens da Marvel farão ótimas adições ao portfólio da Disney, mas eles não são o motivo pelo qual você deve comprar as ações da empresa.

Há muito o que gostar na Walt Disney Co. (NYSE: DIS): TV, filmes, parques temáticos e um poço profundo de grandes personagens e franquias que podem alavancar nas próximas décadas.

E essa pode ser a maior razão para gostar da Disney. Embora seja bem executado em toda a linha, não depende de um segmento de negócios para transportar a carga.

As produções de filmes de estúdio da Disney atraem grandes manchetes. O sucesso de bilheteria do Ant-Man no seu fim de semana de abertura - uma surpresa para muitos, dada a estranheza desse super-herói em particular - é um ótimo exemplo. E, claro, a franquia Star Wars parece gerar manchetes em antecipação de "Star Wars: Episode VII".

Mas esses filmes, e todos os outros filmes que a empresa produz, geram apenas uma pequena quantia do dinheiro que o mouse e a empresa acumulam todos os anos.

No último ano fiscal, quase metade da receita da empresa - 46% - veio do seu segmento de redes de mídia. Isso inclui a ESPN e seus descendentes de redes de TV e rádio, ABC e Disney TV e propriedades de rádio.

Todos os filmes, por sua vez, atraíram menos de um terço disso - cerca de 14,9% da receita da empresa.

Isso pode surpreender os investidores que são atraídos pela Disney depois de ler sobre seus sucessos de bilheteria. Mas isso não deve ser uma decepção. Na verdade, essa é uma das razões pelas quais as ações da Disney têm sido um super-herói para os investidores nos últimos cinco anos, atingindo novos patamares e entregando um retorno de 262% que superou em muito o retorno de 100% do S & amp;

TV arrasta, parques são mágicos.

E a Disney é uma empresa que tem alguns componentes cíclicos, gosta de seus filmes e parques temáticos, onde a receita pode ser irregular e variar de ano para ano.

Este último trimestre nos deu um bom vislumbre do poder da diversificação da Disney. No geral, os ganhos subiram 11% em relação ao trimestre do ano anterior. Isso ocorreu apesar de ser um período difícil de três meses para alguns dos maiores segmentos da Disney.

A receita em sua divisão de redes de mídia, por exemplo, caiu 2%, e a receita da divisão de cabos, que inclui sua linha de ESPN, caiu 9%. Desde então, a Disney anunciou planos de corte de custos para a ESPN, que assistiu a uma queda na audiência, em uma tentativa de ajudar a regularizar o navio financeiro à medida que as pessoas continuam a cortar o acesso aos serviços a cabo tradicionais.

Os parques de diversões e resorts da empresa, no entanto, tinham um trimestre matador, com receita de 6% e renda de até 24%. Na frente de produtos de consumo, as vendas no varejo de mercadorias "Congeladas" aumentaram 10 vezes em relação ao ano anterior.

Uma gama mais ampla de empresas significa que a Disney tem menos probabilidade de ver um obstáculo significativo de um ou dois filmes de sucesso, não importa quanto tempo as linhas, quantas manchetes eles anotam no fim de semana de abertura ou quantas vezes aparecem no semanário. Top 10 de bilheteria.

Isso é importante porque grandes manchetes como o retorno da franquia Star Wars sem dúvida despertam o interesse do investidor na Disney. Os investidores precisam reconhecer que não deveriam comprar a Disney como uma forma de lucrar com os próximos filmes de Guerra nas Estrelas, assim como os investidores da General Mills deveriam esperar um grande salto com a adição de novas variedades Cheerios.

Eventos únicos, como filmes ou novas atrações de parques temáticos, não vão impulsionar a receita ou os lucros da Disney.

Não compre para 'Star Wars'

Você deve estar olhando para a Disney porque ela opera um diversificado leque de empresas de entretenimento e as opera bem. Os investidores não devem esperar que a Disney seja uma espécie de juggernaut que monta um único filme ou parque temático abrindo para novos picos.

Mas se os cortes de custos planejados na ESPN puderem ajudar a colocar o segmento de redes de mídia de volta no caminho para lucros crescentes, a Disney será capaz de resistir a uma possível decepção nos cinemas.

John-Erik Koslosky não tem posição em nenhuma ação mencionada. The Motley Fool recomenda Apple e Walt Disney. O Motley Fool possui ações da Apple e da Walt Disney. Experimente gratuitamente qualquer um dos nossos serviços de boletim informativo insípido por 30 dias. Nós, tolos, não podemos todos ter as mesmas opiniões, mas todos acreditamos que considerar uma gama diversificada de insights nos torna melhores investidores. The Motley Fool tem uma política de divulgação.

O colaborador tolo John-Erik Koslosky vem escolhendo suas próprias ações desde que o mercado caiu em 2008. Ele almeja uma mistura de valor e crescimento, mas, na maioria das vezes, apenas procura comprar grandes empresas. Siga @JE_Koslosky.

Análise SWOT de Walt Disney.

Esta é a análise SWOT da Walt Disney Company em 2013. Para obter mais informações sobre como fazer uma análise SWOT, consulte nosso artigo.

Fundo da empresa.

A Walt Disney Company é uma empresa internacional líder em entretenimento e mídia fundada nos EUA. Ela opera cinco segmentos Disney separados: Redes de Mídia, Parques e Resorts, Estúdios da Disney, Produtos de Consumo Disney e Disney Interactive. A Disney Media Networks é o segmento de negócios mais importante da Walt Disney. Os produtos da Disney incluem programas de televisão, livros, revistas, gravações musicais e filmes.

Você pode encontrar mais informações sobre a empresa em seu site oficial ou no artigo da Wikipédia.

Forte portfólio de produtos Reputação de marcas Competência em aquisições Negócios diversificados Localização de produtos.

Dependência pesada da renda da América do Norte Poucas oportunidades de crescimento significativo por meio de aquisições.

Crescimento das indústrias de entretenimento nos mercados emergentes Expansão da produção cinematográfica para novos países.

Competição intensa Aumento da pirataria Forte crescimento da TV online e aluguel de filmes on-line.

Forte portfólio de produtos. Os produtos da Walt Disney incluem a rede de televisão de transmissão ABC e as redes de cabo, como Disney Channel ou ESPN, que é uma das redes de cabo mais vigiadas no mundo. Combinando o alcance significativo do público dessas redes a cabo (a ESPN tem quase 300 milhões e o Disney Channel 240 milhões de assinantes) e o sólido crescimento da televisão a cabo, o portfólio de produtos da Disney oferece uma vantagem competitiva para a empresa sobre seus concorrentes. Reputação da marca. A marca Walt Disney é conhecida há mais de 90 anos nos EUA e tem sido amplamente reconhecida mundialmente, especialmente devido ao Disney Channel, aos resorts do Disney Park e aos filmes dos estúdios da Walt Disney. A empresa é percebida como a principal provedora de entretenimento familiar e foi a 13ª marca mais valiosa (avaliada em US $ 27,4 bilhões) no mundo em 2012. Competência em aquisições. Um dos lados mais fortes que a empresa tem é sua competência em aquisições. A Walt Disney Company adquiriu a Pixar Animation Studios em 2006, a Marvel Entertainment em 2009 e a Lucasfilm em 2012. As duas primeiras aquisições já provaram ser muito bem-sucedidas em termos de crescimento de receita e lucro. A terceira aquisição deverá ter o mesmo sucesso, porque a Disney adquiriu os direitos de todos os trabalhos anteriores da Lucasfilm, incluindo Star Wars. Poucos outros concorrentes da Disney tiveram esse registro de aquisições bem-sucedidas. Negócios diversificados. A empresa opera cinco segmentos de negócios diferentes: redes de mídia, parques e resorts, ambiente de estúdio, produtos de consumo e mídia interativa. Os segmentos dessas empresas são operados on-line e off-line, em diversas economias e estão gerando receita usando diferentes modelos de negócios. Devido a operações tão diversas, a Disney é menos afetada por mudanças no ambiente externo do que seus concorrentes. Localização de produtos. Recentemente, a Disney começou a adaptar seus produtos para atender aos gostos locais. Além dos parques e resorts, os filmes e produtos de consumo da empresa são adaptados para o mercado chinês para atrair mais visitantes. Isso raramente é iniciado pelo próprio estúdio de cinema e é algo que poucos outros estúdios estão fazendo.

Fraquezas

Dependência pesada da renda da América do Norte. Embora a Disney opere em mais de 200 países, depende muito dos mercados dos EUA e Canadá para sua receita. Mais de 70% dos negócios são provenientes exclusivamente dos EUA, enquanto a maior concorrente da Disney, a News Corporation, recebe menos de 50% das receitas dos EUA, tornando-se menos vulnerável a mudanças no mercado norte-americano. Poucas oportunidades de crescimento significativo por meio de aquisições. A Walt Disney Company é o maior provedor de entretenimento do mundo e tornou-se assim devido à aquisição de concorrentes. A última aquisição da Disney teve que ser aprovada pela Comissão Federal de Comércio para que a empresa não tivesse que lidar com problemas antitruste. Isso significa que o tamanho dos negócios da Disney se tornou uma preocupação para o governo devido à concentração significativa do mercado e que a empresa tem muito poucas oportunidades de adquirir concorrentes. Caso contrário, a Disney pode se tornar sujeita a leis antitruste.

Oportunidades

Crescimento de indústrias de TV paga em economias emergentes. A região Ásia-Pacífico foi responsável por mais de 50% do mercado mundial de assinantes de TV por assinatura (394 milhões) em 2011. Esperava-se que crescesse para mais de 55% até o final de 2016, onde a China responderia por mais de 27%. do mercado. O crescimento semelhante é esperado na Índia também. A Disney Company já entrou nesses mercados e deve continuar a fortalecer sua posição lá para se beneficiar do crescimento tão alto da indústria. Expansão da produção cinematográfica para novos países. A Disney tem a oportunidade de expandir sua produção cinematográfica para países como a Índia ou a China, onde as indústrias de produção de filmes desenvolveram uma infraestrutura de boa qualidade. Isso resultaria em menores custos de produção de filmes e mais filmes localizados para os mercados da Índia e da China.

Competição intensa. A Disney opera em setores muito competitivos, como mídia, turismo, parques e resorts, entretenimento interativo e outros. O cenário competitivo muda drasticamente na indústria de mídia, onde as notícias e a TV ficam on-line e novos concorrentes com novos modelos de negócios competem com mais sucesso do que as empresas de mídia. O segmento de negócios de parques e resorts da Disney também recebe forte concorrência de concorrentes locais que podem oferecer produtos melhor adaptados. Isso resulta em crescente pressão competitiva para a Walt Disney Company. Aumentando a pirataria. Os avanços na tecnologia permitem copiar, transmitir e distribuir material protegido por direitos autorais de maneira muito mais fácil. Com um número crescente de usuários de internet e a velocidade da internet, isso representa um grande risco para a renda da Disney, já que menos pessoas iriam assistir a filmes em um cinema ou comprar seu DVD, quando estiver disponível gratuitamente on-line. Forte crescimento da TV online e aluguer de filmes online. Além da pirataria na internet, as empresas de mídia e produção de filmes da Disney podem sofrer com o crescimento da TV on-line e aluguel de filmes on-line. A assinatura de sites de streaming de TV on-line e aluguel de filmes custa muito menos do que os provedores de televisão a cabo usuais. Além disso, a infraestrutura da Internet é frequentemente gerenciada por empresas diferentes, tirando assim a energia dos provedores de rede a cabo.

A Walt Disney Company (2013). Sobre a Disney. Disponível em: thewaltdisneycompany / about-disney Interbrand (2012). Melhores marcas globais em 2012. Disponível em: interbrand / pt / best-global-brands / 2012 / Melhor-Global-Brands-2012.aspx Market Daily news (2013). A Walt Disney Company (NYSE: DIS): Uma história de crescimento de conto de fadas. Disponível em: marketdailynews / 2013/05/20 / the-walt-disney-company-nysedis-a-história-de-conto-de-fadas / Wikipedia (2013). A Walt Disney Company. Disponível em: en. wikipedia / wiki / The_Walt_Disney_Company.

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• Perdeu dinheiro a cada ano.

Maior empresa de entretenimento do mundo.

Receita - US $ 45 bilhões.

Lucro Líquido - US $ 6,1 bilhões.

Capitalização de mercado - US $ 125,6 bilhões.

Consistem em cinco segmentos.

Parques Temáticos e Resort.

1923 - Walt e Roy Disney criaram Disney Brother Cartoon Studio, depois mudaram para o Walt Disney Studio (1926).

1928 - Mickey Mouse (originalmente chamado de Mortimore Mouse) nasce.

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1937 - Primeiro filme de animação - Branca de Neve e os Sete Anões.

1940 - Empresa pública. & quot; Pinochio & quot; e & quot; Fantasia & quot;

1950 - "Cinderella" e & quot; Treasure Island & quot; (primeiro recurso de ação ao vivo)

1954 - Companhia de Distribuição de Filmes de Buena Vista, Inc fundada.

1955 - Disneyland abre na Califórnia.

1966 - Walt Disney morre de câncer de pulmão.

1967 - Começa a construção do Disney World Resorts na Flórida.

1969 - "Herbie, o erro do amor"

1971 - Roy E. Disney morre.

1983 - Começa o Disney Channel, mais tarde renomeado Walt Disney Pictures.

1984 - Fundada a Touchstone, Michael Eisner se torna CEO.

1987 - Inicia o projeto Euro Disney.

1991 - "Beauty and the Beast" (primeiro filme de animação a ser indicado para Melhor Filme)

1993 - Anaheim Mighty Ducks joga o primeiro jogo.

1997 - Assuma o controle de Anaheim Angels.

1998 - A Disneylândia de Hong Kong anunciou.

- A linha Disney Cruise partiu.

2005 - Bob Iger substitui Michael Eisner como CEO.

2006 - Comprado Pixar Animation Studio.

2009 - Comprou a Marvel.

2012 - Lucasfims Puchased (Star Wars e Indiana Jones)

2013 - Hong Kong Disneyland abre.

4% - 2014, 3% nos próximos 5 anos a cada ano.

50% vem do mercado emergente.

Desemprego a diminuir em 9% o desemprego nos próximos 5 anos.

Gastos duráveis e não duráveis subindo 9% nos próximos 10 anos.

Despesa do consumidor acima de 5%, 2013.

Salários e salário.

Renda global nos EUA, Japão, UE, aumentando 7-9% nos próximos 5 a 7 anos.

Suba globalmente 3,2% - 4,6% do PIB.

Ásia 6% até 2018.

Cresça 8,3 bilhões até 2030.

A Disney é 23% da família.

Estágio e tamanho do mercado 

Crescimento de 8,7% até 2017.

US $ 2,2 trilhões de US $ 1,6 trilhão.

Rede de Mídia - ganhe 9%

Estúdio Entertianment - 3%

Produto ao consumidor - 9%

Margem de lucro líquido de 12,1% para 13,62% nos próximos 4 anos.

Intensidade da Variabilidade de Competição e Demanda.

Próximo aumento de 5 anos em 4%

O turismo crescerá 19% até 2018.

Análise das Cinco Forças.

Ameaça de novos participantes: baixa.

Economia de escala.

Cliente grande com base.

Muitos fornecedores internacionais ou nacionais.

A consolidação da mídia dá poder à Disney.

Análise das Cinco Forças.

Poder de Negociação dos Compradores: Moderado a Alto.

Baixo custo de comutação.

Melhoria nos canais da cadeia de valor.

Pacotes diferentes, feitos sob medida para o cliente.

Contrato de longo prazo é necessário.

A maioria oferece padronizar o produto com pouca diferenciação.

Barreiras de saída são altas.

A participação de mercado não está se expandindo tão rápido.

Valor do Goodwill.

Grande produto & amp; mix de serviços.

Canais promocionais diversificados.

Estrutura de alto custo.

Alto risco na maioria das unidades de negócios.

Grande quantidade de capital necessário para investimento.

Aumento no streaming móvel.

Retirar o baby boomer.

Pirataria na indústria cinematográfica e de jogos.

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